山东能源主动叫停58个投资项目

　　 “今年，山东能源集团针对形势变化，对今年105个投资项目进行了重新梳理，控制并暂缓投资项目58个。”山东能源集团董事长、总经理卜昌森介绍。今年以来，山东能源集团不断完善公司治理结构，提高决策质量和效率，推动企业内涵发展。

　　今年以来，受国内外宏观形势制约，煤炭价格下滑、市场持续低迷，煤炭企业生产经营遇到了近十年来最大的危机。同时长期来看，世界能源格局的改变、国内外经济增速放缓的影响、新能源产业兴起及煤炭行业产能过剩及自身积淀的弊病，都会导致煤炭市场在一个较长时期保持低迷，煤炭企业将继续承压发展。

　　“各类能源受成本、利用效率、环境约束条件、技术进步等因素的影响，彼此之间将深刻作用、此消彼长。”卜昌森说，这决定了未来的煤炭消费不可能像过去10年一样高速增长煤炭行业的竞争格局也发生重大变化，市场的严峻挑战将促使煤炭行业由以往的投资驱动进入创新驱动阶段，通过强化企业基础管理实现内涵发展。

　　山东能源自成立伊始就着重优化组织架构，科学确定收放有度的管控模式，实行外部董事占多数的现代公司治理新模式，规避传统国有企业“内部人控制”的弊端，提高决策质量。同时，采取分类指导方式，在各二级单位探索推行委派董事、监事、产权代表和派驻财务总监，进一步丰富和强化了管控手段。

　　今年，山东能源集团在省国资委的支持下，正式成立了监事会，公司治理结构更加完善。充分发挥董事会决策核心作用，尊重监事会的监督职能，全年共召开董事会正式会议5次，临时会议2次，形成决议120多项，缓议事项2个，涉及战略、投资、人事任免、资本运作、财务管理、风险内控等企业管理的各个方面。针对形势变化，对今年105个投资项目进行了重新梳理，控制并暂缓投资项目58个。监事会充分发挥监督职能，集中力量开展了对外并购、产业重组、企业负责人薪酬发放专项监督检查，为提升决策水平提供了有力的支持。

　　山东能源集团将进一步强化董事会的决策核心作用，建立监事会、外部专家全方位参与的决策机制建设，并加快构建信息、财务、风险、法律、技术决策支持系统，理顺能源集团和各单位二级董事会的关系，厘清权责边界，提高决策科学化、规范化水平和效率。

　　山东能源集团作为年生产原煤过亿吨的大型煤炭企业，还充分利用当前市场形势带来的倒逼机制，加快建立以市场化为导向的内部经营管理机制，破除体制壁垒，构建集团人力资源、机械设备、技术、资金等若干个内部大市场，促进资源向优势单位和优势产业聚集，使企业的经营行为符合市场规律，降低运行成本，提高运行质量。他们结合形势变化，提出了“5个严禁”的超常规措施，推进技术经济一体化，建立以工程技术人员为主体的降本增效长效机制，组织开展技术降本专项调研，促进了各单位对技术降本工作的重视。预计全年吨煤完全成本351元/吨，比去年下降17.3元/吨，降幅4.7%。仅此项工作一年就降低生产成本近18亿元。

　　同时，山东肥源集团还加大对低效无效资产的处置力度，消灭“亏损源”，按住“出血点”，把有限的资源投入到核心主业上来。同时，积极推进相关区域、相关产业的整合重组，实现集约发展。新矿集团积极开展“瘦身”活动，加大低效无效资产和富余人员“两个清理”，发展格局更加清晰。淄矿集团公开转让新吉克公司51%国有产权，获得收益3.55亿元。肥矿集团坚持归核化发展，完成了17户改制参股企业处置工作。

　　今年，山东能源集团又提出从技术管理、资金使用、非生产性支出等环节入手，大力开展“企业瘦身”行动，减少非正常用工和系统自动化、岗位无人化，推进数字化矿山建设，加大“技术减人”、“装备换人”力度，建立集团人力资源大市场，除急缺人才外不再增加一般性用工，新增用工一律在集团内部协调解决，确保2013年实现人员“零增长”。

　　他们加强销售管理，发挥销售“龙头”作用，在煤炭市场下滑的关键时期先后两次召开客户座谈会，与21家重点客户签订了长期战略协议，巩固了销售渠道，确保了销售顺畅无积压。他们推广新矿集团经验，组织开展了选煤厂专项技术会诊和工艺提升改造，精煤回收率提高3到5个百分点，增收4000多万元。

　　山东能源集团还强化融资管理，发挥集团资信优势，发行80亿元中期票据，募集资金已经全部到位，并按计划拨付到有关单位。新矿、临矿、龙矿采取信托、理财产品、中期票据、内保外贷等新型融资方式，有效降低了融资成本，缓解了资金压力。

　　“我们还将进一步优化集团管控，完善全面预算、全员业绩考核等支撑体系，提高管控的实效性，形成集团上下权责分明、协调运转的运行格局，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，推动绩效考核由重总量向重均量、由重产出向重效益、由重外延扩张向重内涵增长的转变，促使各单位更加注重发展的质量和效益，从源头上避免盲目投资、无序扩张的倾向。”卜昌森说。