孙虹：站在学术“高原”打造高峰

　　1914年7月，湖南育群学会与雅礼协会正式签署协议，促使湘雅医学教育得以顺利开办，由胡美于1906年相继创办的雅礼医院、雅礼大学堂、雅礼男女护病学校正式更名为湘雅医院和湘雅男女护病学校，开启了百年来中外合资办医及现代高等医学教育的先河。

　　站在标志性建筑“红楼”前，孙虹，这位从读书到工作都没有离开过这的“老湘雅”，直言能够感受到百年时光在眼前匆匆闪过，而站在湘雅拔地而起的新楼之下，他又深感自己肩上责任的重大。

　　变革大刀阔斧

　　作为“土生土长”的湘雅人，从本科实习、硕博研究生直至担任耳鼻咽喉科的主治医生，孙虹在湘雅医院一步步成长。1992年，他被调任中南大学湘雅三院担任耳鼻咽喉科主任，随后升任医院副院长、院长；而就在18年后的2010年，他又重新回到湘雅医院，并成为医院的“掌舵人”。

　　湘雅医院作为美国耶鲁大学雅礼协会在中国最早建立的现代西医医院之一，与国内医学界享有至高声誉的北京协和医院齐名，“北协和、南湘雅”的美誉由此而来。然而，与很多百年老院相同，面对早已拥有的声誉，对医院在改革过程中所发现的问题如何统一思想并转变固化观念，这是作为医院带头人的孙虹需要面对的最大难题。

　　“改革伊始，我们看到湘雅医院虽然有众多优秀的学科基础，但出类拔萃的顶尖学科不多，创新能力依然不足，在国内主流的一级学会或协会担任重要学术职务的人才屈指可数。换句话说，如何站在学术的‘高原’上打造学术高峰，这是湘雅亟待解决的问题。”孙虹说.为了清楚了解湘雅与国内、国外一流医院之间的差距，医院将大部分中层管理人员及护士长分批派往新加坡、欧洲、美国以及中国香港、台湾等地交流学习；此外，为鼓励学科创新，湘雅医院从2010年开始正式启动专科化战略，实行“两条腿走路”——建设亚专科+多学科协作。使一大批有学识、有能力、有干劲的中青年骨干，有了属于自己的学科发展平台，人才和学科都得到了更好的沉淀。

　　截至目前，湘雅医院发展成为包含3500张编制床位、88个临床医技科室、68个病区、84个护理单元的庞大的公立医院，已经形成了100个科主任、100个护士长、100个管理干部的综合临床质量管理体系。“各专科成立管理委员会，医院对专科的决策只认可管理委员会的决策，并在人财物的分配上制定相应的政策给予放权，这极大激励了人才创新积极性；此外，在大学科团队协作上，我们按照各学科主任和教授对学科的认识及兴趣，建立了一大批以器官系统、常见病和重要疾病为核心的诊断治疗中心，加强多学科协作。”孙虹向记者介绍说。

　　得益于创新改革，过去5年间，湘雅医院门急诊总量从2009年的130万人，跃升到2013年的260万人，医院总收入也从15亿元增加值42亿元，2014年，国家级重点专科已经达到25个，数量位居国内医院前列。

　　“走出湘雅办湘雅”

　　2010年是新医改正式启动的第二年，以孙虹为核心的新一批领导班子意识到医疗服务市场不断开放的契机，开始创新性地尝试“开门办院”的发展战略。

　　2011年1月，湘雅医院与长沙泰和医院正式签署托管协议，围绕“走出湘雅办湘雅”的经营思路，真正为公立医院托管民营医院打开了路径。2011年8月，湘雅医院与天士力集团共同携手湖南博爱康复医院签署三方合作协议，再度试水社会资本合作办医；随后的短短一年内，在常德、株洲等地，由当地市委市政府出资，湘雅医院相继托管了湘雅常德医院、三湘湘雅国际医院；2014年8月，湘雅医院与匹兹堡大学医学中心正式签约，携手共建湘雅医院国际医疗部，打造符合国际医院管理标准的国际化医疗服务中心。

　　然而遗憾的是，由于对医院运营理念存在分歧，2014年8月，湘雅医院提前结束了与泰和医院的托管合作。孙虹分析，托管伊始，由于投资方和托管方在权责安排上没有能够十分明确，导致在后续的决策中出现分歧。“虽然此次合作提前结束，但湘雅也积累了相当多的公立医院医疗服务改革经验，为后续参与社会资本办医打下了基础。”孙虹认为，待社会资本开办医院的诊疗水平、服务能力提升至足以满足医疗市场需求时，公立医院的绝对优势会慢慢消失。“我们希望在政府开放市场的早期就积极介入，促进医院尽快适应医疗市场的变革，实践并探索科学的发展模式，当前的政策还仅仅停留在公立医院对非公立医院的托管层面，但在国家严格的国有资产管理和监控的环境下，医疗市场将可能慢慢放开对公立医院的行政管制，让其以多种形式参与社会办医。”

　　在他的理念中，“开放办院”不仅仅是合作开办医院，而是真正融入各个专业的顶尖级医疗核心圈，无论是在学术、管理还是在教学科研等领域，全院职工都能够努力创新，积极探索。

　　对话：掌舵医院不容毫厘之差

　　多元化办医虽然是目前医疗行业最为关注的话题，但作为该领域的探索者，孙虹对此十分冷静，他始终坚信，无论是何种性质的医疗服务机构，理顺医院内部的核心管理体制不容毫厘之差，“以患者为中心”提供高质量的医疗服务都是内在核心。

　　医药经济报：近5年来，湘雅医院在医疗改革和服务创新上做了很多尝试，请问这些改革决策的战略出发点是什么?

　　孙虹：随着医疗服务市场的放开，公立医院也将面临越来越激烈的竞争，因此，对于医院来说最为核心的就是医疗质量的保障体系，即“医疗护理核心制度”，只有加强医院内部的精细化管理，提高医疗服务运行效率，才可能迎接即将到来的市场挑战。

　　失之毫厘，谬以千里。湘雅医院把医疗质量控制体系精细划分3大类型：第一，确定基础的数据面，病区床位和手术间的分配，医技项目的规范，详细指标的评分等；第二，重点质控指标的控制，核心就是医疗制度和护理制度，以及临床路径、单病种管理、手术分级、药品管理等；第三，不断推出最新的医疗质量质控指标体系，包括死亡率指标、效率指标、并发症指标等等。最重要的是，我们建立的质控体系是立体化和常态化的，不是为了应付检查，也不是为了写总结报告。主要制度体系包含5个部分：院科两级的医疗质量监管、医疗接诊的首接负责制、医务部与科室无缝对接、启动医疗质量第三方评估、创新的内审制度。

　　医药经济报：很多医院都强调医疗服务质量，并将医疗服务质量管理的监督和质控交由医务部负责，但效果往往差强人意，您认为核心问题出在哪里?

　　孙虹：毋庸置疑，医务部作为医疗服务质量的监督和质控有着重大的责任，湘雅医院主要通过狠抓重点场所、重点人群、重点环节的管理，来实现医疗质量的提升。医院为此专门创立了质量与安全内部评审体系，设立了医院评价办公室，评价办公室通过规范的数据统计和处理分析，每个月分组检查并在各单位汇总后由医疗院长组织讨论，每个季度报告一次，研究问题究竟是由于个人原因，还是流程原因，或是核心制度原因，针对原因进行处理解决，形成全院联动的机制。

　　医药经济报：卫生管理部门对于公立医院药占比有非常严格的要求，在这方面湘雅医院采取了哪些措施?

　　孙虹：这个问题分成两方面：一是抗生素的使用，必须符合目前限抗的要求；另一方面是非抗生素类药物的使用，对此，湘雅医院建立了药物使用合理性评价体系。在药品管理方面，为了降低患者药品负担，进一步完善院内合理用药，针对一些制度和流程操作进行了调整。如加强合理用药知识培训，强化质量意识，加大监管力度，对每个月销售前3名供货商，品规药品录入医院的信息系统，把处方量最大的前10位医生的处方单列出来，查验其用药合理性，如果是应该开的药处方量再大医院也认可，如果处方不合理，超过60%的比例就计入医院内部系统不良记录备案。通过这种做法，医院每个月减少药品销量1500万元以上，医院每年损失1.6亿～1.8亿元，但我们认为这是为了保障患者用药安全而必须要做的工作。

　　医药经济报：在保证医疗服务安全基础上，围绕“为患者服务”为核心，医疗流程和医患沟通方面医院做了哪些针对性调整?

　　孙虹：我们这几年着力于改善医疗流程，比如“一卡通”，卫生部要求开办居民健康卡服务，去年我们已经全面开通，目前在持续完善过程中；在门诊建立了全新的接诊机制，比较“2013年32家医院满意度监测数据”，湘雅医院的就诊时间低于全国平均水平。

　　此外，为促进医患沟通，湘雅医院建立了“医师、律师和心理咨询师”医疗安全体系，我们称之为“三位一体谈话告知”。在病区中，我们专门设置了几间病房，安装录音和录像等设备，对于高风险的病人，直接请家属一起谈话，并告知谈话有录音录像。2014年我们约谈了200余个患者家属，虽然其中不少病人已去世，但没有发生一例医疗纠纷。这给了我们很好的提示，患者只要知道医院是重视的，没有理由并不会引起恶性的医疗纠纷。因此，我们计划在全院推广，希望把更多的病例和情况纳入进来，将所有需要做手术的病人和高危病人都进行谈话，甚至可以作为医患间告知的规范性流程，目前我们医疗纠纷的赔偿率少于0.1%。